Erkjennelser løftet Widerøe

Av Lars Aarønæs

Overskuddet i SAS-eide Widerøe økte med nesten 30 prosent fra første halvår i 2004 til nå. I rene tall: De seks første månedene i 2005 hadde Widerøe 67,6 millioner i overskudd før skatt, 20 millioner mer enn året før.

– Tidenes beste tall! fastslår Watle. – Det er ekstra morsomt i en periode hvor luftfarten sliter mer enn noensinne.

– Har du også en god forklaring på hvorfor resultatet ble så godt?

– Flere ting spiller sammen, naturligvis. Vi har valgt riktig strategi: Den nasjonale nisjen vår er kortbanenettet. Vi har spesialisert oss på frakte folk utenom de store trafikkmaskinene, direkte til bestemmelsesstedet. Det betyr at folk i Telemark, Buskerud og Vestfold flyr med oss direkte til Trondheim, Stavanger, Stockholm og København.

Vendepunkt i 2003

 Watle mener likevel at det var noe som skjedde i 2003 som markerte vendepunktet.

– Det var det året de store endringene startet. Medarbeiderne sa seg villige til å jobbe mer for mindre penger. Omstillingen førte til at vi kunne utnytte flymateriellet bedre. Kabinfaktoren gikk for eksempel opp 2,7 prosent første halvår i fjor. Vi begynte samtidig å satse mye på utviklingen av gode ledere. Tidligere hadde vi mellomledere som kunne fundere på spørsmålet "hva har ledelsen tenkt å gjøre nå"? Nå har de erkjent at de er en del av denne ledelsen. Slik har mange kommet ned fra tribunen og ut på banen.

Lederutvikler hundre

Ledelsessjiktet i Widerøe består nå av rundt 100 medarbeidere. Selskapet satser sterkt på et lederutviklingsprogram for disse lederne. Programmet er i regi av konsulentselskapet AFF, som blant annet har Solstrand-kursene i Os utenfor Bergen.

– I 2003 hadde inntekten per passasjer sunket med 30 prosent på ett år. Derfor måtte vi gå radikalt til verks. Widerøe ønsket å lage et enklere produkt, hvor målet var at passasjeren skulle betale mer for reisen, mindre for det som ligger omkring. Det førte blant annet til at vi måtte ha en dyptgripende reforhandling med fagforeningene.

Ny treårstest i høst

Watle tror imidlertid at hverken lederprogrammer eller kostnadseffektivitet vil gjøre at himmelen forblir blå for Widerøe.

– Jeg synes Bjørn Dæhlie treffer spikeren, når han sier at "olympisk mester er noe du har vært". Vi må vise mestertakter hver dag. Dessuten skal vi opp til eksamen hvert tredje år.

Watle sikter her til anbudene på det som i dag utgjør halvparten av Widerøes rutenett. Anbudsfristen gikk ut 31. august. I november blir det klart hva Widerøe får beholde, og hvilke ruter de mister.

Staten sur

Selskapet var ikke glad for oppslagene i avisene i juli. Aftenposten kunne fortelle at staten trakk tilbake 11 millioner kroner (av i alt 352 millioner) på grunn av 2051 innstilte avganger. Det vil si 2,5 prosent av i alt 83 000 avganger. Avtalen med staten sier at det bare er akseptabelt med 1,5 prosent avbrudd på grunn av egne feil fra Widerøe. Flymangel, mannskapsmangel, dårlig planlegging og tekniske feil kom på toppen av det som alltid skaper problemer for norske flyselskaper: værforholdene.

"Bare på Røros har Widerøe klart å holde seg til avtalen med staten," sa statssekretær Arnfinn Ellingsen i Samferdselsdepartementet. Av de andre 18 Widerøe-flyplassene ble passasjerene i Sørkjosen i Troms og i Svolvær rammet hardest. "Vi har merket oss at det er bedre regularitet nå. Men blir det dårligere igjen, så kan staten be andre fly for Widerøes regning," var den avsluttende trusselen fra statssekretæren.

– Regulariteten har vært et problem, medgir Watle.

– I fjor høst fikk vi mye og berettiget kritikk. Spesielt i november var regulariteten langt dårligere enn det vi skulle levere. Vi lærte av dette, den tunge veien. Gjennom vintermånedene kom vi oss. I april overoppfylte vi departementets krav. Vi har i denne perioden investert i langt bedre logistikk og delelager. Vi kan aldri bevilge oss ut av alle problemer, men vi har også ansatt flere flygere. Vi driver i dag et selskap med 30 flere enn i fjor – nå er det litt over 300 flygere i Widerøe.

Lojalitet og drivstoff

Kundelojalitet og drivstoffpriser er to andre momenter som teller i et flyselskap.

– Generelt ser vi at publikum har en tendens til å svitsje mer fra det ene selskapet til det andre. Vi ser også at kundene er langt mer prisbevisste. Det har vi tatt konsekvensen av, ved å innføre enhetspriser. Når det gjelder drivstoff, tviler jeg på at det er en noen rask prisnedgang om hjørnet. Det er lite vi kan gjøre med det, annet enn å basere oss på de gunstige innkjøpene som våre eiere i SAS-gruppen sørger for.

Satser mer på reisemålet Norge

– Hvilke planer har Widerøe i året som kommer, Per Arne Watle?

– Vi ser selvfølgelig spent på hvordan det går med anbudene overfor staten. Samtidig mener vi at vi bare har sett starten på en videre utvikling innenfor reiselivet. Samarbeidet med Hurtigruten har for eksempel fungert veldig bra. Der flyr vi inn folk fra blant Exeter og Bournemouth i England. Vi har også satset på spesielle feriemål som Gotland, Visby og Shetland. For nå handler ikke markedet lenger bare om å sette ned prisen og fylle flyene. Vi må se mye nøyere på produktene vi tilbyr:

Vi må vite mer om hvor folk har vært, slik at vi kan tenke mer rundt hvilke steder de kan tenke seg å dra til. I den sammenhengen er Norge fortsatt et undervurdert reisemål. Det har vi tenkt å gjøre noe med.

Dette er Widerøe

Nordens største regionale flyselskap, med 1300 årsverk. Eies av SAS Group. Omsetning på 2,3 milliarder kroner i 2004. Da fraktet selskapet 1,9 millioner passasjerer. Har 29 Dash 8-fly, som trafikkerer 35 flyplasser i Norge og sju i utlandet, med 100 000 avganger og landinger i året. Anbudsrutene på kortbanenettet utgjør i dag rundt 40 prosent av totalen. Widerøe har hatt sterkest vekst på konkurranseruter i Sør-Norge og til utlandet. Denne delen av Widerøe-nettet omfatter ruter til og fra Torp til København, Stockholm, Bergen, Stavanger og Trondheim, samt Oslo-Göteborg, Stavanger-Aberdeen, Stavanger-Newcastle, Bergen-Stavanger, Bergen-Aberdeen og Trondheim-København.

Widerøes Flyveselskap ble startet av fem venner i 1934. Viggo Widerøe var en av dem. Den gang holdt selskapet til på Ingierstrand utenfor Oslo. De første årene var virksomheten knyttet til taxi-, ambulanse-, skole- og fotoflyvninger.